Prof. dr. Aukje Nauta over COVID-19

Op deze pagina is ook content beschikbaar exclusief voor leden, Log in om toegang te krijgen tot deze content

“We moeten creatiever worden”

Ze is enigszins verbaasd dat het coronajaar 2020 niet tot meer burn-outs heeft geleid. “Ik had het erger verwacht, maar kennelijk voelen we ons (gemiddeld) even goed als een jaar geleden.” COVID-19 dwingt ons om het nog even vol te houden en organisatiepsycholoog Aukje Nauta weet hoe. “We moeten creatiever worden.”

Aukje Nauta is van vele markten thuis. Ze doet onderzoek, geeft lezingen, begeleidt strategische sessies van managementteams, is hoogleraar en ze schrijft boeken. Over een paar maanden verschijnt bij Maven Publishing haar nieuwe boek Nooit meer doen alsof. Hoe schaamte je de weg wijst naar de leukste versie van jezelf. “Ik behandel dat thema met opzet, om te adresseren dat veel goede gesprekken nu niet tot stand komen, omdat we niet onze ware ik durven te laten zien. We schamen ons voor onze tekortkomingen en als we die schaamte wat meer delen en etaleren, komt dat onze gesprekken ten goede.”

Coronamoe

De woorden ‘een goed gesprek’ zullen vaker vallen tijdens het interview, dat noodgedwongen telefonisch plaatsvindt. Nauta lacht hoorbaar als het woord coronamoe valt. “Daar hebben we allemaal last van, maar coronamoeheid is echt iets anders dan er letterlijk ziek van zijn. Er zit een wereld van verschil tussen het niet leuk vinden of er aan onderdoor gaan. Het feit dat er nu niet meer burn-outs zijn dan een jaar geleden, bewijst dat we veel veerkrachtiger zijn dan we vooraf hadden gedacht.”
Samen met een groep onderzoekers en psychologen, waaronder Arnold Bakker, heeft Nauta een pleidooi gehouden voor nieuw leiderschap. Het paper Balanceren in coronatijd biedt managers de nodige handvatten voor effectief leiderschap. Hoe vind je de juiste balans in onder meer het contact houden, het gezond werken en het mensgericht leidinggeven? Volgens Nauta, die in haar werk de wetenschap vaak koppelt aan de dagelijkse praktijk, staan bij de beantwoording drie woorden met stip bovenaan: een goed gesprek. “Alles valt of staat met een goed gesprek.”

Wie is Aukje Nauta?

Als bijzonder hoogleraar Enhancing individuals in a dynamic work context – een leerstoel van opleidingsinstituut Sioo aan de Universiteit Leiden - maakt Aukje Nauta zich hard voor duurzame inzetbaarheid.
Daarnaast is ze een veelgevraagd spreker op congressen, partner bij Factor Vijf en lid van de Raad van Toezicht van CultuurWerkt!

Nauta schrijft ook boeken (Tango op de werkvloer en Anders Werken). En ze is geregeld te horen in podcasts, waaronder de BNR-podcast van Ben Tiggelaar (Hoe overleef ik mijn werk?)

Waarom heeft het jou verbaasd dat het aantal burn-outs in coronatijd niet is gestegen?

“Mensen zijn ontzettende kuddedieren. We hebben behoefte aan verbinding en die verbinding op het werk missen we nu. In het begin van de coronacrisis heb ik een serie gemaakt waarin ik collega-wetenschappers interviewde over de waarde van werk. Eigenlijk antwoordden ze allemaal in de trant van ‘een goed gesprek in de deuropening met een kop koffie’ of ‘brainstormen met een biertje op het terras’. Dat is er nu allemaal niet bij, maar tegenover het feit dat we minder mensen zien, zien we aan de andere kant andere mensen weer veel intiemer. Misschien levert ons dat per saldo wel meer rust op. Want, eerlijk is eerlijk, we hoeven niet in de file te staan, de hele wereld rond te reizen of per se op wintersport, omdat die en die collega’s ook gaan skiën. We hadden het voor corona wel heel druk.”

Veel mensen klagen juist dat ze het nu drukker hebben dan anders?

“In zijn algemeenheid hebben we het niet drukker. Er is ook niet meer werkstress. Gemiddeld genomen ervaart zeventien procent van de werknemers burn-out klachten en dat is in coronatijd niet toegenomen. Wel denk ik dat wij onze tijd te vol proppen. De tijd die we voorheen in de trein zaten of in de auto hebben we meteen weer volgestouwd met andere dingen. Waarschijnlijk hebben we dan na een dag hard werken een heel efficiënte werkdag gehad, maar of die nog zo leuk is? Er moet ook ruimte zijn voor speelsheid, voor mijmeren en voor lol maken met je collega’s.”

Hoe dan ook moeten we het nog even vol zien te houden. Heb jij tips?

“We kunnen vooral creatiever worden in hóe we het volhouden. Als je thuiswerkt, hoef je niet niemand meer te zien. Ik hoorde van de week een leidinggevende zeggen: ik zou natuurlijk in de auto kunnen stappen en in twee uur tijd van Zwolle naar Den Haag rijden, maar dat doe ik niet. Toen vroeg ik ’m: waarom eigenlijk niet? Als je iemand mist of voortdurend een misverstand met elkaar hebt, zoek elkaar dan juist wel op. Ga naar elkaar toe en maak een wandeling. Dat is een win-win. Je komt aan je beweging toe en al wandelend kun je een veel dieper gesprek voeren dan in een saai kantoorgebouw.”

"Er moet ook ruimte zijn voor lol trappen met je collega's"

Toch weer dat goede gesprek?

“Zeker. Belangrijk is dat je de dingen met elkaar bespreekt. Hoe werken wij eigenlijk? Waar zijn we wel tevreden over en waarover niet? Je hoeft het ook als leidinggevende niet allemaal zelf te doen. Je kunt bijvoorbeeld een buddysysteem invoeren. Dan maak je paren van collega’s die elkaar wat vaker bellen of appen, en een beetje op elkaar letten. In het begin van de coronacrisis zijn er veel rapportages geweest over de werkwijze in ziekenhuizen. Een van die ziekenhuizen werkte met buddy’s die elkaar konden waarschuwen als er iets mis dreigde te gaan. Op een gegeven moment zei de een tegen de ander: hé, je hebt je beschermingsmiddelen niet op, waarmee ze voorkwam dat die collega zonder bescherming de IC opliep. Buddy’s zijn altijd al een goed systeem, maar nu helemaal. Deze tijd toont wel aan dat we elkaar missen en alternatieven moeten verzinnen. We moeten juist nu stilstaan bij de drie basisbehoeften die we als mens hebben.”

En welke zijn dat?

“Autonomie, verbinding en ontwikkeling van je competenties. Laten we met de autonomie beginnen. Je kunt nu meer dan ooit je eigen dag indelen en zelf kiezen wanneer je pauze houdt. Misschien ben je een ochtendmens en werk je liever van zeven uur ’s ochtends tot drie uur ’s middags. Ook als het gaat om verbinding kun je het heft in eigen hand nemen. Wie wil ik vaker zien? Maak met die speciale collega apart een afspraak. Of regel een intervisie-sessie met vijf collega’s om dilemma’s te bespreken. En tot slot de ontwikkeling van competenties. Er is in deze coronatijd een wereld aan webinars. Er is zoveel te leren. Stel eens voor aan collega’s om dan en dan met zijn allen hetzelfde webinar te volgen en daarna te overleggen hoe het was en wat je ervan hebt geleerd.”

Je kunt met andere woorden als werknemer ook veel zelf doen?

“Uiteraard, maar de leidinggevende draagt wel de belangrijke verantwoordelijkheid dat het met iedereen goed gaat. Ik heb een manager gecoacht die ronduit toegaf dat hij sommige medewerkers weinig of nooit sprak, omdat hij qua werk van hen minder afhankelijk was. Die medewerkers dreigden in coronatijd volledig uit het zicht te raken. Toen ik hem aanraadde om een notitie in zijn agenda te zetten, zodat hij ze allemaal eens sprak, vond hij dat wel een goed idee. Ik ben dan echt verbijsterd dat hij daar zelf niet aan heeft gedacht. En ook in dit geval hoeft hij niet alles zelf te doen. Hij kan ook een systeem verzinnen waarbij medewerkers elkaar bellen. Het hoeft allemaal geen rocket science te zijn, maar maak een plan. Je moet het wel doen. Het belangrijkste kenmerk van corona is dat anderen nu bepalen hoe wij ons moeten gedragen. We moeten anderhalve meter afstand houden. We geven elkaar geen hand. Het ‘samen’ krijgt een andere betekenis. De coronacrisis maakt duidelijk hoe belangrijk gedrag is, ook op de werkvloer. Daarom hebben wij als Nederlands Instituut van Psychologen het initiatief genomen om te kijken welke adviezen we kunnen geven om de coronacrisis door te komen.”

"Het hoeft allemaal geen rocket science te zijn, maar maak een plan"

Wat moeten we vooral wel doen?

“We moeten een soort contract met elkaar afsluiten waarin we vastleggen dat sociaal contact niet iets leuks, liefs en aardigs naast het werk is, maar dat sociaal contact de essentie van werk is. Het is cruciaal voor ons functioneren, maar wordt vaak als boterzacht bestempeld. Alsof je als een robot je werk kunt doen en je sociaal-emotionele zelf alleen voor vrienden en familie bewaart. Dat is natuurlijk niet zo. Ook op het werk hebben we behoefte aan een compliment of een aai over onze bol. We zijn nog steeds een soort aapjes die elkaar ook op het werk willen vlooien.”

Aandacht voor de mens achter de medewerker dus, maar is het zo simpel? Af en toe een complimentje of een aai over de bol?

“Ja. En we zeggen allemaal wel dat we goede gesprekken nodig hebben, maar we zijn er vaak zo ontzettend slecht in. Een goed gesprek betekent dat je empathisch bent. En luistert. Dat kunnen veel mensen niet. Integendeel, ze gaan meteen in de oplossingenstand en dragen de ene na de andere oplossing aan. Veel leidinggevenden kunnen niet empathisch zijn, laat staan dat ze ruimte bieden om schaamtes en zwaktes bespreekbaar te maken. Daardoor verbloemen we ons vaak op het werk en zijn we vooral bezig met indruk maken. We zijn een soort nepversie van onszelf en houden de schone schijn op. Jammer genoeg zijn we vaak een beetje bang op het werk. Bang om die promotie mis te lopen of eruit te worden gewerkt. Dat is jammer, want juist als we onszelf kunnen zijn, komen we tot een veel diepere ontwikkeling.”

Ligt daar een taak voor een leidinggevende of zit het meer in een groepsproces?

“Beide, maar een leidinggevende moet het goede voorbeeld geven en zo de aanstichter zijn van een bepaalde cultuur. Ik coachte vandaag een manager die heel goed leidinggeeft. Ze werkt vanuit twee waarden, moed en liefde. Ze brengt de moed op om eerlijk te zijn, bijvoorbeeld als het niet goed gaat, en ze wil met aandacht en liefde luisteren naar haar mensen. Er echt voor ze zijn. Zij gebruikte heel veel het woord ‘moeten’ en toen ik zei dat ze ook wel meer mag spelen, was ze zichtbaar geraakt. De werkdruk was ontzettend hoog, maar als ze haar afdeling meer wil laten spelen, moet ze dat ook zelf laten zien. Dat betekent dat ze niet tegen alles ja kan zeggen en dat ze zelf ook meer mag gaan lanterfanten.”

Lanterfanten, dat klinkt goed?

“Ja, maar het is echt heel belangrijk dat een leidinggevende het goede voorbeeld geeft. Pas als je een rolmodel bent, kun je de cultuur veranderen. Ik deed pas een teambuildingsessie met een managementteam waaraan een vrouw met jonge kinderen meedeed. Zij vertelde dat ze hulp had gezocht bij een psycholoog, omdat ze het moeilijk had met het combineren van werk en privé in coronatijd. Heb je dat ook bij je team gemeld, vroeg ik. Als je dat tegen de medewerkers zegt, geef je namelijk aan dat het helemaal niet fout is om hulp te vragen en durven zij dat ook makkelijker te doen. We zouden ons op het werk veel kwetsbaarder moeten durven opstellen, zodat we lekkerder in ons vel komen te zitten, waardoor we uiteindelijk ook beter presteren.”

Corona heeft ons geleerd dat we dichter bij onze basisbehoeften moeten gaan zitten, maar denk je dat corona ook blijvend iets heeft veranderd?

“Dat gaan we vast nog ontdekken. De voortekenen vind ik wel gunstig. Ik las in een onderzoeksrapport van McKinsey dat we massaal ontdekken hoe belangrijk de menselijke maat is en dat we daar afspraken over moeten maken. Daarnaast put ik hoop uit de nieuwe visie van VNO-NCW, die niet alleen meer oog voor aandeelhouders heeft, maar streeft naar een brede welvaart voor iedereen. Dus naast Profit ook People & Planet. Ik concludeer daaruit dat er een kentering gaande is van puur zakelijk neo-liberaal en winstgedreven ondernemen naar menselijke waardigheid. Het besef dringt door dat werkplezier en werkgeluk misschien wel veel belangrijker zijn dan winst maken. Ik heb dus goede hoop, maar besef wel dat wetenschappers net zo slecht kunnen voorspellen als ieder ander.”

"Ik put hoop uit de nieuwe visie van VNO-NCW"

Brede inzetbaarheid

De verzekeringssector heeft, in samenwerking met sociale partners, een Sociale Agenda 2019-2021 opgesteld waarin de belangrijkste ambities staan, op weg naar een brede inzetbaarheid. Volgens Nauta is de term inzetbaarheid kort samen te vatten tot “het vermogen om werk te krijgen en te houden, ook op de lange termijn”.
Ze benadrukt dat daarin drie V’s van belang zijn: vitaliteit, vakmanschap en verandervermogen. “En natuurlijk worden we nu, in coronatijd, allemaal flink uitgedaagd op het terrein van inzetbaarheid. Ik ben cijfers aan het analyseren naar aanleiding van een enquête bij HR-professionals en een eerste blik leerde me al dat oog voor de lange termijn nu veel minder aanwezig is. Mensen zijn met andere woorden op dit moment veel minder bezig met hun volgende baan. Zowel leidinggevenden als medewerkers hebben minder aandacht voor ontwikkeling. En leidinggevenden geven aan dat ze het lastig vinden om leiding te geven op afstand.”

Amerika

Uit eigen onderzoek van Nauta blijkt dat ruim zestig procent van de bedrijven in ons land duurzame inzetbaarheid hoog op de strategische agenda hebben staan. Onder verzekeraars is dat ongeveer hetzelfde en ze benadrukt dat het percentage wel een tandje hoger mag. “Duurzame inzetbaarheid is de kern van je mensbeleid. Illustratief is overigens wel dat duurzame inzetbaarheid in Nederland veel hoger op de agenda staat dan in Amerika. Een Amerikaanse collega vertelde me eens dat inzetbaarheid daar puur een verantwoordelijkheid is van de werknemer. Onder de noemer: dat doe je maar in je eigen tijd. Daarin verschillen Nederland en de VS echt van elkaar, want hier is het veel meer een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Gelukkig.”

Goede werkgevers

Volgens Nauta zijn de mooiste bedrijven degenen waarbij je een opleiding kunt volgen, die jou niet alleen bijschoolt voor het hier en nu, maar die jou breed inzetbaar maakt op de arbeidsmarkt. “Mensen die zich breed mogen scholen, kunnen bij wijze van spreken zo bij die werkgever weglopen, maar doen dat juist niet. ING is een bedrijf dat daarin veel investeert. Natuurlijk moeten ze ook wel, omdat de digitalisering ertoe leidt dat er regelmatig mensen moeten afvloeien, maar ik vind ING wel een mooi voorbeeld. Zij hebben in hun cao staan dat iedere werknemer drie plannen moet maken. Plan a is dat je werkt aan je inzetbaarheid in je eigen functie. Plan b houdt in dat je bedenkt wat je moet ontwikkelen voor een andere functie binnen ING en plan c is dat je een plan maakt voor het geval je niet meer bij ING wil of kan werken. Het allermooiste zou ik het vinden als een medewerker durft te zeggen: over twee jaar wil ik graag een eigen bedrijf starten, maar tot die tijd wil ik mijn stinkende best doen voor dit bedrijf. Dan is er pas echt sprake van een open gesprek, maar zover zijn we nog lang niet. Helaas!”

(Tekst: Miranda de Groene, Fotografie: Ivar Pel)


Was dit artikel nuttig?