Arbeids- en organisatiepsycholoog prof. dr. Arnold Bakker hoort tot de meest geciteerde wetenschappers ter wereld die zijn opgenomen in de lijst van Thomson Reuters. Hij heeft ook de nodige applicaties ontwikkeld om bevlogenheid te meten. Of om burn-out te voorspellen. En hoewel hij blij is met elke keer dat een van zijn online tools wordt gebruikt, is het niet genoeg. “Mensen vinden psychologie vaak eng, maar we moeten met zijn allen echt verder (leren) kijken dan alleen naar cijfers en aandeelhouders.” 

Vitaliteit

Het interview vindt telefonisch plaats. Jammer, maar dat biedt ook voordelen. “Kun je het niet horen? Ik loop de hele tijd heen en weer. Anders kom ik niet aan mijn aantal stappen vandaag.” Bewegen is belangrijk, benadrukt hij lachend. Zeker nu. “Het zorgt voor vitaliteit en dat is een belangrijke factor voor bevlogenheid.” 
Het gesprek met de arbeids- en organisatiepsycholoog gaat over bevlogenheid, maar ook over energievreters en energiegevers, over zijn Job Demands-Resources monitor, over burn-out, job crafting en uiteraard ook over corona. 
Op de dag van het interview heeft Van Dale de shortlist bekendgemaakt voor het Woord van 2020. In die shortlist zijn veel coronagerelateerde woorden als anderhalvemetersamenleving of coronamoe te vinden, maar hét woord van het jaar, staat er volgens Bakker niet bij: initiatief.

Waarom is ‘initiatief’ het woord van het jaar voor jou?

“Kijk maar heel simpel naar de ondernemers die niet omvallen in deze tijd. Zij hebben meteen initiatief genomen, bijvoorbeeld door maaltijden te bezorgen in plaats van te serveren. Of door mondkapjes te gaan verkopen in een pop-up store. Of door het thuiswerken mogelijk te maken en voorlopig alles online te doen. De gemene deler is: neem initiatief en maak er wat van. Dat raakt ook aan het onderzoek dat wij doen naar job crafting: je moet je eigen werkomgeving zodanig aanpassen dat die beter bij jou, je vaardigheden, sterke kanten en interesses past. Het gaat bij job crafting heel specifiek om ‘jouw’ invulling van je werk.”

Klinkt makkelijk, maar uit het onderzoek Veerkracht voor de toekomst (van Aon) blijkt dat slechts één op de drie werknemers in deze coronatijd veerkrachtig genoeg is?

“Vind je dat laag? Veerkracht is zo ongeveer het moeilijkste fenomeen in de psychologie. Veerkrachtig zijn betekent dat je eerst heel diep door de problemen heen moet gaan om vervolgens weer op te veren. Dat is heel ingewikkeld. Op het moment dat de coronacrisis uitbrak, moest iedereen er eerst betekenis aan geven. Waarom moet ik thuisblijven? Hoe ernstig is dit? Is het levensbedreigend? Dat proces duurde een paar weken en vervolgens moesten vooral leidinggevenden bedenken hoe de business of dienstverlening tijdens de crisis ‘gewoon’ kan doorgaan.”

Waarom is het zo lastig om veerkracht te tonen als je diep in de problemen zit?

“Ik wil de coronacrisis niet bagatelliseren, maar het is nog maar de vraag of we wel zo diep in de problemen zijn geraakt. Er zijn miljarden verliezen geleden en er zijn mensen ontslagen, maar de markten leven alweer op. Bovendien is er geen oorlog uitgebroken en de wereld vergaat ook niet.”

De wereld vergaat niet, maar we zijn wel allemaal coronamoe?

“Het belangrijkste psychologische probleem dat ik waarneem, is de onzekerheid. Wanneer stopt dit? Wanneer kan ik weer naar mijn colleges? Of op reis? Vergelijk het met het verliezen van je baan. Je krijgt zeeën van tijd, maar je kunt daar geen moment van genieten. Sterker nog, de onzekerheid vreet aan je en levert vooral stress op.”

Hoe kunnen we ondertussen gezond, zonder stress thuiswerken en een burn-out voorkomen?

“Door ons eigen werk zo betekenisvol mogelijk te maken en ervoor te zorgen dat we zoveel mogelijk plezier in ons werk hebben. Vraag eens feedback aan een collega of je manager, neem zitting in een commissie, ga zelf een nieuw project opzetten, word coach, maar bovenal: kom in actie! Neem het initiatief en wees ook tevreden met iets mindere prestaties. Ik heb al sinds maart niet meer gereisd, terwijl ik normaal gesproken één keer per maand op reis ga. Alle dingen die mijn werk interessant maken, vallen weg. Niet leuk, maar ook voor mij geldt dat ik er wat van moet maken en niet bij de pakken neer moet zitten. Zo heb ik net, met Juriena de Vries, een artikel (op uitnodiging) afgerond over burn-out en waar dat vandaan komt. Als jij stress ervaart die een paar dagen aanhoudt, dan slaap je even bij en komt het wel weer goed. Als de stress langer aanhoudt, dan gaat het accumuleren en raak je chronisch vermoeid. Veel stress levert meer fouten op. Je gaat negatief en zelfondermijnend gedrag vertonen en neemt geen initiatief meer om tot een oplossing te komen. Het is een negatieve spiraal die wordt versterkt, terwijl de positieve spiraal wordt onderbroken. Dat is waar we nu, in tijden van corona, volgens ons tegenaan zitten. Ik hoor ook de geluiden dat de burn-out nu drie keer zo hoog zou zijn, maar dat is echt onzin. Mensen kunnen best veel hebben, maar uiteraard moet dit geen twee jaar meer gaan duren. Dan vallen mensen wel met bosjes om. We hebben een stip op de horizon nodig en gelukkig is die er. Nu we weten dat er een vaccin onderweg is, kunnen we weer plannen maken en bedenken waar onze volgende reis naar toe gaat.”

Jij bent met name geïnteresseerd in de vraag waar mensen het plezier in hun werk vandaan halen? Waar halen we het meeste plezier uit?

“Uit de dingen die we almaar willen blijven doen. Ik had vanmorgen de fotograaf op bezoek en hij is heel bevlogen. Hij stelt constant vragen en uiteraard observeer ik hem. Dat is mijn werk en ik weet ook waarom hij die vragen stelt. Hij wil de juiste emotie te pakken zien te krijgen en is intrinsiek gemotiveerd om mooie foto’s te maken. Voor mij geldt dat ik het mooi vind als ik een mooie zin heb bedacht voor een artikel of een mooi design voor een nieuwe studie. Waar haal je plezier uit? Ik zou bijna zeggen dat het de dingen zijn waar mensen je ’s nachts voor wakker mogen maken.”

Zit er verschil tussen werkplezier en bevlogenheid?

“Het is voor mij een glijdende schaal. Je hebt weinig of geen bevlogenheid (maar bent nog niet opgebrand) of je scoort juist heel hoog, hebt veel energie, bent enthousiast en gaat helemaal op in je werk. Als je veel energie hebt, ben je ook bereid en in staat om een grote inspanning te leveren. Bevlogenheid is dus veel belangrijker dan tevredenheid. Stel dat jij na een ongeluk in het ziekenhuis terechtkomt, tref je dan liever een bevlogen of een tevreden arts? Uit divers onderzoek blijkt dat bevlogenheid een betere voorspeller is van goede prestaties dan tevredenheid. Er zit meer actie en bereidheid in. Tevredenheid is inactiever. Onze actiebereidheid is simpelweg een weerspiegeling van onze emoties en emoties sturen ons gedrag. Als je bang bent, loop je keihard weg. Als je je energiek voelt, ga je je inspannen en als je tevreden bent, leun je achterover.”

Leg jij altijd in je onderzoek zo de nadruk op bevlogenheid?

“Nee, ik heb me weliswaar veelal geprofileerd op het onderwerp bevlogenheid, maar ik ben een van de meest geciteerde wetenschappers als het gaat om burn-out. Ik ben ook al 25 jaar met stress en burn-out bezig. Ons Job Demands-Resources model veronderstelt dat de processen die leiden tot stress dan wel motivatie/bevlogenheid parallel lopen en zich zelfs tegelijkertijd kunnen voordoen. Ze kunnen elkaar ook afwisselen of beïnvloeden. Daarom hebben wij een test ontwikkeld die stress kan meten en een burn-out kan voorspellen. Het een kan niet zonder het ander. Er is geen donker zonder licht en geen wit zonder zwart. Bovendien willen we het paard graag voor de wagen spannen, toch? Je zet als werkgever een paard niet achter de wagen om vervolgens te constateren dat het verzuim oploopt. Alleen met een proactieve insteek kun je stress en burn-out voor zijn.”

Mooi voorbeeld is de Werkdruktemeter waar het Verbond de laatste hand aan legt. Deze meter is gebaseerd op jouw theorie over energievreters en gevers, maar wat houdt die theorie eigenlijk in?

“Laten we als vertrekpunt nemen dat iedereen moe wordt van hard werken. Als je met dat harde werken ook wat voor elkaar krijgt, ben je moe maar voldaan. Dat noem ik de energiegevers. Je krijgt echter in je werk ook te maken met aspecten die energie vreten. Denk aan conflicten of aan bureaucratie. Ze kosten energie, maar je hebt er niks aan. Laten we wel zijn, niemand wordt enthousiast van bureaucratie. Ik noem het ook wel de hindernissen of de belemmerende taken, die zoveel mogelijk moeten worden weggenomen. De energiegevers daarentegen, ook wel de uitdagende taken genoemd, moeten juist met zoveel mogelijk hulpbronnen worden ondersteund. Die bronnen kun je zelf aanboren, door feedback of steun te vragen, maar als werkgever kun je daar ook het nodige aan doen. Onder meer door training aan te bieden, maar ook door een cultuur te creëren waarin mensen zich durven uit te spreken, zodat conflicten kunnen worden voorkomen.”

Hoe doe je dat, een klimaat creëren waarbij mensen zich veilig voelen?

“Dat is inderdaad niet makkelijk. Sterker nog, meestal heb je daar jaren voor nodig. Het begint natuurlijk met voorbeeldgedrag en trainingen voor leidinggevenden, maar een bedrijfscultuur kan ook tot uiting komen in wat je ophangt aan de muren of in je kleurengebruik.”

Wat zegt een kleur?

“Veel. Als ik denk aan een kerncentrale, dan schiet mij meteen de kleur grijs te binnen. Saai, gevaar, een onderneming die strikt binnen de lijntjes moet blijven. Als ik daarentegen aan Google denk, dan denk ik aan kleur. Er kan van alles, er is veel ruimte voor ideeën en voor creativiteit. Je ziet die cultuur vaak terug in de kleuren van een gebouw. Een organisatie waarbij de cultuur is dat er geen fouten mogen worden gemaakt, is minder kleurrijk dan een organisatie die nieuwe ideeën omarmt. Ik moet een beetje oppassen, want dit is niet mijn terrein, maar er zijn genoeg studies die aantonen dat mensen reageren op geuren en kleuren. In die zin zijn het simpele energiegevers of vreters. Je moet mij niet tegenover een grijze muur zetten. Daarom heb ik mijn huis volhangen met kunst. Dat maakt me vrolijk en ik heb de illusie dat het me helpt om creatief te denken.”

Zijn er nog meer energievreters en gevers?

“Onze theorie is heel flexibel. In elke organisatie heb je verschillende energievreters en gevers. En soms zijn ze hetzelfde. Ken je dat probleem dat je een presentatie gaat geven en je scherm niet kunt delen? Technostress was vroeger al een probleem, maar is dat nu nog veel meer geworden. En daarnaast is er vandaag de dag veel onzekerheid over banen, de toekomst van onze economie, de zorgen in ons privéleven, bijvoorbeeld over de gezondheid van onze familieleden, en dan is ook nog eens de grens tussen werk en privé enorm vervaagd. Je loopt letterlijk tegen elkaar op in huis. Dat vreet allemaal energie.
Daar tegenover staan de energiegevers, maar het lastige is dat die niet op een stapeltje liggen, zodat je ze kunt uitzoeken. Je zult actief op zoek moeten. Voorbeelden van energiegevers zijn een wandeling met een collega, het regelen van een videocall, het online organiseren van een congres. En juist omdat je meer moeite moet doen om energie uit je werk te halen, is dat woord initiatief zo belangrijk. In elk bedrijf zitten energievreters en energiegevers en de truc is om te zorgen voor een goede balans.”

Hoe zit dat in de financiële sector? Doen verzekeraars genoeg om te zorgen voor een balans tussen energievreters en gevers?

“Hoe vaak komen er bij verzekeraars financiële cijfers op tafel? Wekelijks? Dagelijks? En hoe vaak staan menselijke cijfers centraal? Een keer per jaar, als de medewerkerstevredenheid wordt gemeten? Of, nog erger, eens in de twee jaar bij de RI&E (Risico-inventarisatie en Evaluatie)? Dat is natuurlijk veel te weinig. Bovendien mag nu wel duidelijk zijn dat ze niet de tevredenheid, maar de bevlogenheid moeten meten. Waarom wordt er in het MT niet maandelijks gesproken over hoe bevlogen de teams zijn? Waar is dat paard voor de wagen? Met een app, een test of een korte vragenlijst kun je het heel makkelijk organiseren. Ik word veel geciteerd en ben allang blij met elke toepassing van mijn applicaties, maar wordt er genoeg gebruik van gemaakt? Nee, echt niet.”

Waarom zijn financiële cijfers leidend en wordt er zo weinig naar de mens gekeken?

“Kijk eens naar onze regering. Daar zitten geen psychologen in, geen mensen die goed geschoold zijn in hoe mensen functioneren. Er zitten mensen in die financieel zijn opgeleid, veel weten van onze rechtspraak of over de geschiedenis van ons land. Wij worden niet opgeleid om na te denken over mensen en hoe je ze het beste kunt motiveren. Sterker nog, veel mensen denken nog steeds dat vooral het salaris motiveert. Salaris is slechts een hygiënefactor. Het moet in orde zijn, maar je gaat toch niet elk moment van je werkdag nadenken of je salaris de 23e wel binnenkomt? Dat is toch geen motivator? Ik heb ooit een tijdje econometrie gestudeerd, dus ben echt niet bang voor cijfers. Sterker nog, ik maak er graag gebruik van in mijn onderzoeken en applicaties, maar ik zie ook dat mensen psychologie eng vinden. En lastig. En vaag. Maar dat beeld is zo achterhaald. Wij hebben een heel arsenaal ontwikkeld om de mens in beeld te brengen. Het probleem is dat ik vaak spreek op congressen, wereldwijd, maar dan sta ik voor een zaal vol met vakgenoten. Ik zou eigenlijk op congressen voor economen moeten gaan staan. Dan kan ik ze uitleggen dat ze iets verder moeten kijken dan naar geld en de aandeelhouder, zodat ze veel meer waarde kunnen creëren, maar dan voor iedereen.”

(Tekst: Miranda de Groene, Fotografie: Ivar Pel)