Het verhaal dat Van Bokhoven tijdens het webinar vertelt, beklijft. Het is inspirerend en klinkt logisch. Bovendien scoort de Sociale Verzekeringsbank (SVB) goed bij haar 5,5 miljoen klanten. Op dit moment bedraagt het klanttevredenheidscijfer maar liefst een 8,6.
Van Bokhoven werkt als Programmamanager aan de Bedoeling en is in die rol verantwoordelijk voor het toepassen van de menselijke maat bij de SVB. Doel van de Bedoeling is volgens haar dat iedere medewerker professionele buikpijn moet krijgen als een wet niet werkt zoals het zou moeten. Maar hoe krijg je dat voor elkaar? Hoe werkt de Bedoeling? En hoe beloon je medewerkers met buikpijn? Na het zien en horen van het webinar spraken we nog een keer met Van Bokhoven af om het hele verhaal te horen.

Jij werkt nu ruim twee jaar als programmanager bij de SVB. Wat is jouw rol?

“Ik ben aangenomen om het werken volgens de Bedoeling handen en voeten te geven. Dat klinkt heftiger dan het is, want ik kwam in een organisatie waar de Bedoeling al stevig in de steigers stond. De SVB is sinds 2016 met de menselijke maat bezig.”

Wat is de Bedoeling?

“Simpel vertaald is het een programma waarbij we niet volgens de letter, maar volgens de geest van de wet werken. En dat gaat best ver. Het begint al bij de werving en in de opleiding, maar het zit ook verweven in ons dagelijks werk. In Teams-overleggen, in events, de praatjes van de Raad van Bestuur. Er is echt no escape. Een van de tools die wij bij de Bedoeling gebruiken, is een garage, waarin we met verschillende mensen uit diverse disciplines aan één oplossing werken voor een complexe maatwerksituatie.”

Een garage? Hoe werkt dat?

“Als een medewerker merkt dat een wet niet uitpakt zoals het moet, kan hij dat inbrengen in een garage. Op dat moment gaan we kijken wie kan bijdragen aan een oplossing. Er komen diverse disciplines (uitvoering, bezwaar, juridische zaken, communicatie, etc.) samen die met elkaar in één ruimte gaan zitten die veel weg heeft van een garage. Er liggen olievaten, er zijn tools waarmee je auto’s kunt maken en iedere deelnemer trekt een overall aan. Doel van dat laatste is dat alle medewerkers gelijk zijn. De opdracht is heel simpel: vind een oplossing met elkaar.”

Dat is tamelijk arbeidsintensief, veel medewerkers van verschillende disciplines in één ruimte en dat allemaal voor één klant?

“Eén klant kan exemplarisch zijn voor een grote groep burgers. Wij hebben tot nu toe zo’n vijftig garages gedaan en geregeld grotere problemen op tafel gehad, maar je hebt gelijk. Het kan om één klant gaan. Daar staat tegenover dat die garages veel in gang hebben gezet. Mensen kunnen elkaar beter vinden en er wordt nu minder hiërarchisch gedacht bijvoorbeeld. Uiteindelijk kregen we na die vijftig garages de vervolgvraag: hoe nu verder? Hoe krijgen we de Bedoeling echt in de haarvaten van alle medewerkers in onze organisatie. Op dat moment is besloten er een compleet programma van te maken en ben ik aan boord gekomen.”

Wat viel je op toen je bij de SVB begon?

“De SVB is een organisatie waar betrokken mensen werken. Dat is geen marketingpraatje van me, dat is echt zo. De medewerkers willen graag mensen helpen en ze geven waar ze recht op hebben. Er werken 4.000 man bij de SVB. Die ken ik natuurlijk niet allemaal, maar ze hebben een groot overheidshart. Ze willen het echt goed doen en vinden het belangrijk om samen te werken. Er heerst een familiecultuur. Dat is een prettige binnenkomer. Vlak voordat ik in dienst kwam, heeft de SVB een meerjarenkoers met vijf kerndoelen opgesteld. Een daarvan is effectiever in maatwerk worden. Het moet onderdeel zijn van het reguliere werk. Een belangrijke keuze, want dat lukt alleen als je maatwerk ‘in de lijn’ kunt uitvoeren. Voorheen werd het als het ware altijd ‘uit de lijn’ gehaald, zodat het separaat kon worden opgelost, maar nu moet het dus ‘in de lijn’ worden opgelost. Dat vergt een andere manier van denken, vooral van managers en staf die gewend zijn om vanuit hun eigen blik te werken. De kern van maatwerk is echter dat je denkt vanuit de burger. Dat begint met wat wij professionele buikpijn noemen. Wij willen dat iedereen in onze organisatie professionele buikpijn kan voelen, zodat iedereen ook maatwerk kan leveren als dat nodig is.”

Klinkt mooi, maar in de praktijk is het vooral lastig om van de norm af te wijken. Dat leidt alleen maar tot gedoe, toch?

“Klopt. En daarom hebben wij eind 2021 een breed onderzoek gedaan onder onze uitvoeringsdirecties. Daar kwam heel nadrukkelijk uit dat medewerkers meer tijd en meer waardering nodig hebben. Dat vraagt ook een ommekeer bij operationeel managers. Als een medewerker meer tijd nodig heeft om maatwerk te kunnen leveren, moet hij immers wel die ruimte voelen. Daarnaast moet zijn manager er waardering voor uitspreken dat hij die burger heeft geholpen. Uiteraard kwamen in dat onderzoek ook de vaardigheden aan bod. Je kunt niet volstaan met zeggen dat mensen in de geest van de wet moeten werken. Je moet ze daarbij helpen.”

Hoe doe je dat? Hoe beloon je medewerkers die maatwerk leveren?

“Met waardering. Maar de grootste beloning zit in een tevreden burger én een tevreden medewerker. Zelfs als je slecht nieuws moet brengen, maar je kunt dat goed uitleggen, snappen mensen dat meestal wel. We moeten het eerlijke verhaal vertellen.”

Wat maakt werken volgens de geest van de wet anders dan wanneer je werkt volgens de letter van de wet?

“Je vraagt mensen om te luisteren naar hun gevoel. Wat zegt je onderbuik? Klopt dit? En als je het niet vertrouwt, praat je er dan over met een collega? Sommigen voelen van nature buikpijn als er iets niet klopt, maar anderen niet. Je moet er dus voor zorgen dat mensen weten wat professionele buikpijn is. Bij ons werken ‘simpele dingen’ als het gesprek aangaan en verhalen delen het beste. Daarmee benadrukken we dat maatwerk niet alleen van jou is, maar van ons allemaal. Alleen op die manier kom je verder met elkaar. Dat is een grote stap voor veel organisaties. Ook voor ons. Want je vraagt iets anders dan dat je de afgelopen decennia hebt gedaan. Dat krijg je echt niet in een jaar voor elkaar.”

Het moet met stapjes?

“Ons programma is inderdaad opgeknipt in verschillende pijlers en stappen, zodat we alle aspecten van de SVB raken. Maar maatwerk is iedere keer weer anders. Het is en blijft zoeken en dat willen we graag zo makkelijk mogelijk maken. Samen met onze medewerkers hebben we een Oplosroutekaart gemaakt. Dat is een simpel stappenplan dat de medewerker kan volgen als hij professionele buikpijn heeft, zodat hij weet wat hij het beste kan doen. Dat kan de ene keer een garage zijn, maar het kan ook ‘simpel’ op te lossen zijn door met een collega te overleggen. Uiteindelijk levert maatwerk tijd op, maar daar is niet iedereen van overtuigd. Daarom voeren wij doorlopend gesprekken over knelpunten. Met medewerkers, maar ook met ons management, want het vraagt om een andere manier van sturing en leidinggeven.”

Maatwerk levert tijd op? Klanttevredenheid kun je meten, maar maatwerk niet, toch?

“Ik ben altijd wat terughoudend met het delen van cijfers. Juist, omdat iedereen altijd denkt dat maatwerk duur is en meer tijd kost. Cijfers moeten liefst gaan over productie en kpi’s, maar wat te denken van tijdwinst, doordat klanten minder vaak terugbellen? Of er veel minder bezwaarschriften binnenkomen? Aan de voorkant kost maatwerk meer tijd, maar aan de achterkant niet. Wij hebben eerst een kwalitatief onderzoek gedaan en zitten nu middenin een kwantitatief onderzoek. De eerste resultaten laten zien dat het enorm meevalt met die tijdsduur. Een mooi gegeven, maar maatwerk moet vooral gaan om het maatschappelijk belang en dat is niet te meten. De resultaten van ons werk worden mooi verwoord in een klantverhalenbundel, een boekje waarin burgers aan het woord komen. Overigens strijd ik ook continu tegen de vraag: hebben we daar wel tijd voor? Want, eerlijk is eerlijk, ook wij zijn er nog niet. Wij kampen met druk, bijvoorbeeld van grote voorraden werk. En natuurlijk hebben wij, net als heel Nederland, last van een krappe arbeidsmarkt en verzuim. De spanning tussen ‘productie draaien’ en maatwerk blijft altijd en vergt dus aandacht.”

Verzekeraars hebben met polisvoorwaarden te maken, die soms weinig ruimte bieden. Jullie voeren wetten uit. Wat doen jullie als de wet weinig ruimte biedt?

“Onze ervaring is dat er vrijwel altijd meer ruimte is dan je denkt, maar je moet die ruimte wel durven nemen.”

En wat nou als het echt wringt in de wetgeving?

“Door al die garages en onderzoeken die we hebben gedaan, weten we behoorlijk goed waar het misgaat in de wet- en regelgeving. Dat heeft vaak met de complexiteit te maken, maar ook met een veranderende samenleving. Wij zijn doorlopend in gesprek met de politiek, ministeries en (keten)partners. Dat helpt. Een goede relatie is belangrijk en vanzelfsprekend moet je wel weten waar je over praat. Wij delen onze ervaringen met de politiek via onze knelpuntenbrief en gaan daarover intensief in gesprek. Recent voorbeeld is de kostendelersnorm. Als jij in de bijstand zit en een inwonende huisgenoot hebt, dan word je gekort op je uitkering als die huisgenoot de leeftijd van 21 jaar bereikt. In de huidige tijd, met al die woningnood, blijven kinderen veel langer thuis wonen. Ze kunnen niet weg, maar daardoor komen er wel gezinnen in de problemen. Sinds januari is die leeftijdsgrens opgetrokken naar 27 jaar. Ik vind dat een succes, want dat is precies onze taak: knelpunten signaleren en oplossen.”

Welk knelpunt baart jou nu de grootste zorgen?

“De houdbaarheid van het sociale stelsel. Het is, mede door het stapelen van wetgeving, allemaal ongelooflijk ingewikkeld geworden. Als wij een nieuwe medewerker aannemen, moeten we één tot twee jaar voor de opleiding uittrekken voordat die aan de slag kan. Dat zegt genoeg, toch?”

Meer maatwerk vergt een open cultuur, maar die is niet voor iedere organisatie vanzelfsprekend. Hoe bereik je dat?

“Dat is inderdaad een ingewikkeld vraagstuk. Wij praten veel met elkaar. We delen verhalen en, eerlijk is eerlijk, successen helpen enorm. Daarnaast nemen we veel initiatieven, waaronder Maak goud van je fout. Dat soort dingen helpen je organisatie vooruit, maar ik vraag me af of je er ooit echt bent. Wij zijn al sinds 2016 met de menselijke maat bezig, maar ook wij zijn er nog niet. De opstelling van leidinggevenden en het management is essentieel. Deel je als manager wel eens een foutje? Of stop je het liever weg? Kun jij het waarderen als een medewerker vier uur aan één klant besteedt of heb je liever dat hij tien dossiers wegwerkt? Is de kwantiteit met andere woorden belangrijker dan de kwaliteit? Bewustwording is een eerste stap. En dan nog, een plan maken is leuk, maar zeker niet zaligmakend. Wij stellen onze plannen constant bij. Het programma is twee jaar geleden opgesteld, maar ik herken het nu al bijna niet meer terug. Het vergt lef om niet alles voor vijf jaar vast te leggen. Als anderen mij om raad vragen, zeg ik altijd: stel heldere lange termijn doelen, maar maak plannen voor een jaar en stel dan weer bij. Durf los te laten en misschien wel het allerbelangrijkste: durf fouten te maken!”

Jij blijft hameren op dat fouten maken. Waarom mag dat bij jullie wel en bij anderen niet?

“Ik weet niet of dat bij anderen niet mag. Ik weet ook niet of wij wel zo anders zijn. Wij zijn misschien iets eerder begonnen, maar ook wij zijn nog steeds aan het leren. Ik leer bijvoorbeeld veel van het UWV. Zij tonen behoorlijk wat lef op bepaalde gebieden. Het verschil tussen het UWV en de SVB is dat het UWV in de uitvoering is begonnen en wij bij de top. Een compleet andere uitgangspositie en een ander pad, maar uiteindelijk komen we wel op hetzelfde uit. Wij zitten in een netwerk met 25 andere overheidsorganisaties, waaronder het IND, de Raad voor de Rechtspraak en de Belastingdienst. Iedereen is bezig met die menselijke maat en iedereen doet het op zijn of haar manier.”

De menselijke maat is inderdaad hot. Ook bij verzekeraars. Wat raad jij andere organisaties aan die nog maar aan het begin staan?

“Denk vanuit je medewerker. Ga met ze praten. Draai mee op de werkvloer, voel de praktijk en vertel het verhaal eindeloos. Maak het onvermijdelijk. De menselijke maat moet werkelijk overal in zitten en terugkomen. Ook in rapportages en de HR-selectie. Als je de menselijke maat echt hoog hebt zitten en gedragsverandering wilt, is het onvermijdelijk dat de medewerkers er zowat over struikelen.”

(Tekst: Miranda de Groene - Fotografie: Ivar Pel)