Het interview vindt plaats in Amsterdam. Niet op kantoor dit keer, maar bij café Dauphine. De zon schijnt uitbundig en Gündel komt precies op het afgesproken tijdstip aanlopen. “Fijn dat het hier kan. Ik heb straks live opnames bij de buren en anders red ik het niet.”
Ze wijst naar het gebouw van YourSafe Radio. “Het radioprogramma dat ik wekelijks maak, heet Generatiekracht. Het is een nieuwe manier van radio maken, met veel verschillende content en livestream beeld.” Ze lacht. “De jeugd van tegenwoordig luistert nog steeds naar de radio, als je het maar net anders aanpakt. Daarom streamen we dit programma.”
Iris Gündel (1995) is oprichter van Voorkans en de Collab Academy. Ze is gespecialiseerd in generatieverschillen op de werkvloer en geeft zo’n 150 lezingen per jaar. Gündel is ervan overtuigd dat het tijdperk van verandering vraagt om een nieuwe manier van samenwerken. Ze heeft daarvoor de Prediation®-methodiek ontwikkeld die is gericht op het maken van preventieve afspraken in werkrelaties.
Gündel studeerde Organisatiewetenschappen en heeft een master in Changemanagement afgerond.
“Zeker. Ouderen vinden nu vaak dat de jeugd andere verwachtingen heeft. Ze komen bijvoorbeeld met de vraag om vier dagen te werken. En andersom vindt de jongere generatie dat de ervaren garde niet flexibel is. Iedere generatie vindt weer andere dingen normaal en heeft andere verwachtingen. Dat is van alle tijden. Wat mij vooral fascineert, is de snelheid. De rol die werk in ons leven inneemt, verandert nu zo snel, dat de afstand tussen generaties groter in plaats van kleiner wordt. Als we toekomstbestendig willen blijven, moeten we vernieuwen.”
“Op kantoor bij Voorkans hebben we een Gen Z-team. Dat helpt. Toen mijn collega’s zeiden dat ‘we op Tik Tok moesten’, was ik gelijk enthousiast. Ik wilde filmpjes van een minuut of zes opnemen en werd keihard uitgelachen. Doe maar dertig seconden. Haha, dan kan ik nog niet eens één zin uitspreken, antwoordde ik. Maar het is gelukt. Interactie en feedback zijn ontzettend belangrijk om je kennis op peil te houden. Per jaar geef ik zo’n 150 lezingen. Als een babyboomer dan een ervaring deelt, leer ik daar ook weer van. Daarnaast lees ik veel en spreek ik geregeld met deskundigen. Tijdens een van mijn eerste keynotes stond ik samen met sociaal psycholoog en generatie-goeroe Aart Bontekoning op het podium. Hij doet continu onderzoek naar generaties en ik heb nog steeds contact met hem. En last but not least spreek ik met deskundigen voor het radioprogramma. In de uitzending van vandaag hebben we het onder meer over dé generatietrend van dit moment: de Gen Z-stare.”
“Ken je dat niet? Het is een soort emotieloze blik waarbij iemand van Gen Z als het ware even uitzoomt. Ik heb het ook moeten opzoeken hoor. Zo weet ik nu dat ouderen het vaak als irritant en onbeschoft ervaren, terwijl zo’n blik lang niet altijd iets te betekenen heeft. Het kan zomaar zijn dat diegene even in zijn of haar eigen wereld zit.”
“Begrip helpt zeker. Maar belangrijker is dat veel bedrijven nog klassiek zijn georganiseerd. Top-down constructie, met functionerings- en beoordelingsgesprekken, die nog net niet geprint in een ordner worden bijgehouden. Het past niet meer in de huidige tijdgeest. Ik vind het fantastisch dat bedrijven zoals Achmea geen functioneringsgesprekken meer voeren. En laten we eerlijk zijn, het is natuurlijk ook heel gek als een manager achteraf tegen jou zegt dat het niet zo lekker loopt. Dan kun je beter vooraf afspreken wat je van elkaar verwacht.”
“Klopt. Maar wat grappig is, is dat die ervaren generatie dat mede zelf heeft ontwikkeld. Zij hebben met hun kinderen aan de keukentafel overlegd waar de volgende vakantie naar toe gaat. Wat hen bezighoudt en waar ze gelukkig van worden. En dan gaan die jongeren naar hun eerste baantje en moeten ze ineens luisteren en de eerste paar jaar eerst maar eens een brood-op-de-plank-mentaliteit laten zien voordat ze serieus worden genomen. Dat werkt natuurlijk niet. Gevolg is dat die jongere leegloopt, terwijl die oudere zegt: wat een loyaliteit heeft de jeugd tegenwoordig zeg. Kort samengevat hebben we thuis onze normen en waarden wel aangepast, maar op het werk vaak nog niet. Dat wringt.”
“Ja, maar zo simpel is het niet. Helaas. Naast alle technologische innovatie, waardoor het contact sowieso al afneemt, hebben we ook nog eens te maken gehad met COVID. Ineens moesten we hybride gaan werken, terwijl we vaak nog in een keurslijf van vijf keer acht uur per week zaten. En hoe pakt het uit als jij van tien tot zeven wil werken en tussendoor even een uur wil sporten. Kan dat nu wel? Durft jullie bedrijf dat aan? Pas als je dat soort gesprekken met elkaar aangaat, kun je samen bouwen aan een nieuw kader. En even voor de goede orde, daarbij moeten we niet alleen in Gen Z investeren. We moeten in alle generaties investeren en de verschillen niet willen gladstrijken. Die verschillen zijn er en blijven ook.”
“Ik zou bijna zeggen: heb je even? De huidige generatie, de twintigers van nu, hebben andere vragen en zorgen dan de zestigers van nu toen zij twintig waren. Zij moeten dealen met andere thema’s en leven in een andere tijdgeest. Zij wachten niet tot de leider de taken uitdeelt, maar stellen vragen als: wat heb jij mij te bieden? En dan heb ik het nog niet eens over de wereld waarin ze opgroeien. Het maakt nogal verschil of jij met Tik Tok groot wordt of bent opgegroeid met drie zenders op de televisie.”
“Misschien wel. We worden overspoeld met nieuws. Ik vind dat we de invloed van social media niet moeten onderschatten. We zijn continu online en worden constant geconfronteerd met alternatieven. Daarnaast speelt je opvoeding een grote rol. Generatie X (1955-1970) is opgevoed met gezag. Ze moesten gewoon luisteren, thuis en op school. De millennials en Gen Z-ers hebben op jonge leeftijd al veel meer inspraak gekregen. Hun ouders hadden vooral aandacht voor de relatie en hun levensgeluk. Hoe gaat het met je? Wat wil jij graag doen? Met die verschuiving leggen we onbewust de lat ook op ons werk hoger. Gelukkig maar! Vroeger ging je naar je werk in ruil voor geld, nu willen we dat het werk ook iets toevoegt. Persoonlijke groei bijvoorbeeld of zingeving. We leggen die lat allemaal hoger, maar het verschil is dat de vijftiger een vergelijking kan trekken met hoe het vroeger was en de twintiger van nu een ander referentiekader heeft.”
Generatie X (1955-1970)
Generatie P (1972-1985), ook wel de Pragmatische generatie genoemd
Generatie Y (1986-2000), de zogenoemde millennials
Generatie Z (2001-2015)
“De rol van werk in je leven. Voor generatie X (1955-1970) ligt de focus op samenwerking en kernwaarden. De millennials op hun beurt stellen andere (kritische) vragen. Kan ik op sabbatical? Mag ik een papadag? Kan ik om half tien beginnen? Zij vinden werken leuk, maar willen ook andere dingen doen. Millennials hebben als kind al meekregen dat er veel mogelijkheden zijn. ‘Je kunt alles bereiken, als je je best maar doet.’ Als het werk dan niet leuk blijkt te zijn, ligt dat aan hen, want het leven was toch maakbaar? Tja, dan moeten we natuurlijk niet raar opkijken als die prestatiedruk leidt tot faalangst.”
“De eerste stap is bewustwording. Een bedrijf moet leren dat generatiedenken iets anders is dan leeftijdsdiversiteit. In de eerste fase is het vooral van belang om te luisteren en erachter te komen waarom wij dezelfde dingen anders zien. Waarom kijken generaties allemaal met een andere bril? Denk eens aan de pragmatische generatie die gefrustreerd is, omdat ze om half 8 al op kantoor zijn. ‘Dan is de parkeergarage nog helemaal leeg, maar als ik om vijf uur naar huis ga, is iedereen al weer weg. En dan zitten ze ook nog de hele dag op hun telefoon.’ Als je iedereen zijn frustraties laat uiten en tegelijkertijd laat zien dat iedereen een andere bril op heeft, dan heb je een mooi startpunt. Van daaruit kun je verder werken aan je (bedrijfs)cultuur.”
“Natuurlijk. De ongeschreven regels hoe we met elkaar omgaan en samenwerken in een bedrijf zijn leidend. Dat begint met draagvlak bij de leider. Mag jij anders denken? Levert een verschil van inzicht niet meteen een conflict op? Leer jij om je oordeel even te parkeren en eerst een vraag te stellen? Dat is allemaal cultuur. Als je die ongeschreven regels voor sociale duurzaamheid niet aanpakt, verandert er uiteindelijk helemaal niks. Stel dat jij manager bent en je weet dat er in jouw team mensen zitten die meer waarde hechten aan gelijkwaardigheid, autonomie en zingeving dan aan salaris. Blijf jij je team dan op proces en inhoud sturen of pas je je aan en richt je je meer op de relatie? Wij merken in de praktijk dat de noodzaak vaak wordt gevoeld om meer aandacht aan de menselijke relatie te besteden, maar dan wel klassiek. Het blijft toch in de sfeer van boeien en binden-trajecten zitten. Waarom hebben we het nog steeds over HR als Human & Resources en maken we van die R geen Relaties?”
“Dat ook zij meer aan cultuur moeten doen. Maar ze zijn niet de enige. Ik kom bij veel organisaties en zie hoe bijvoorbeeld pensioenfondsen en ziekenhuizen werken, maar ook hippe millennial startups in Amsterdam. Dan zie ik hoe mensen met elkaar samenwerken en welke sfeer er heerst. Die sfeer is belangrijk. Als ik iemand vraag wat er voor nodig is om bij een bedrijf te blijven werken, krijg ik zeker bij de jonge generatie bijna standaard als antwoord: dat ik mezelf kan zijn. Troefwoorden zijn openheid, veiligheid, werkplezier, leuke collega’s, persoonlijke ontwikkeling. Dat is allemaal zoveel belangrijker geworden dan alleen maar geld.”
“Ik denk sowieso dat jonge mensen jonge mensen werven. Ze vinden het leuk om in een jong team te werken. Als je 23 jaar bent en je komt in een team van 50-plussers terecht, is dat minder aantrekkelijk. Ik ben geen recruiter, maar we zitten nog steeds in een werknemersmarkt. Starters krijgen vijf aanbiedingen en bepalen zelf wel waar ze heen gaan. Zij zijn kritisch op de secundaire arbeidsvoorwaarden. Verzekeraars kunnen daar meer op inzetten. Toon lef, richt je bedrijf in op vertrouwen en wees mensgericht. Inklokken bestaat al bijna niet meer, maar er zijn bij organisaties nog wel veel controlemomenten, processen en veel wat niet mag. Als je vertrouwen durft te geven en ook flexibiliteit biedt, waaronder het indelen van de eigen werktijd, dan heb je een streepje voor op anderen. Zeker als je qua cultuur, samenwerking en ontwikkeling ook het nodige te bieden hebt. Dat gaat verder dan een pingpongtafel en wat leuke uitjes. Wie is je leider? Hoe is het leiderschap geregeld? Welke sfeer hangt er in het bedrijf?”
“Iedere organisatie met een maatschappelijk doel. Dat vind ik een randvoorwaarde in deze tijd. Je moet bijdragen aan het grotere geheel. Een werknemer wil het gevoel krijgen dat zijn werk ertoe doet. Mooi voorbeeld vind ik het ministerie van Defensie, dat Dienjaar Defensie heeft ontwikkeld, een programma waarmee jongeren de wereld van defensie kunnen ontdekken. Het ministerie werft nu gigantisch veel mensen van de jongste generaties. Ik vind dat heel logisch, terwijl mij steeds vaker wordt gevraagd hoe dat kan. ‘Huh, dat is toch juist een heel strikte organisatie, met veel kaders en regels?’ Ik antwoord dan meestal: als je het nou hebt over maatschappelijke impact, dan heb je bij Defensie wel het summum te pakken. Bovendien zijn ze super sterk in de secundaire arbeidsvoorwaarden. Flexibiliteit ten top. Mensen kunnen het naast hun werk doen, tijdens hun studie, na hun studie, inschrijven voor een traineeship. Eén dag in de week kan, vrijwillig mag ook. Of voor één jaar in plaats van vijftig. Misschien ligt daar wel een mooie kans voor verzekeraars om meer jongeren te werven: als je bij ons komt werken, mag je één dag in de week bij Defensie aan de slag.”
(Tekst: Miranda de Groene - Beeld: Ivar Pel)
Dit voorjaar gaf Iris Gündel een masterclass bij het Verbond van Verzekeraars over de kracht en invloed van generatieverschillen. Die masterclass maakt deel uit van een reeks van vier, die exclusief voor medewerkers van onze leden worden georganiseerd. Nieuwsgierig? De volgende masterclass gaat over werk & mantelzorg en vindt in november plaats. Houd het activiteitenoverzicht van onze Insurance Academy in de gaten voor de details.