Als de menselijke maat ook zou gaan over oog hebben voor je medemens, dan slaagt Canoy sowieso met vlag en wimpel. Hij laat in het interview geen moment onbenut om te vertellen dat hij dat boek niet alleen schreef. En niet in zijn eentje het kabinet en de Tweede Kamer adviseerde over het toepassen van de menselijke maat. “Ik deed dat allemaal samen met psycholoog Sandra van Dijk van de Universiteit Leiden.”

Oproep Mark Rutte

Het moment staat hem nog helder voor de geest. Medio 2021 is er een debat in de Tweede Kamer waarin premier Mark Rutte alle organisaties en bedrijven oproept om een plan te maken en de menselijke maat centraal te stellen. Hij vertelt daar ook meteen bij van wie hij dat idee heeft gekregen. “Een mooi moment, maar ook gewoon een geval van gelukkige timing”, zegt Canoy daar nu over. “We weten allemaal nog de aanleiding van het debat. Dat was een eerder debat over de Toeslagenaffaire. Het hoofd van de premier lag in dit vervolgdebat op een hakblok. Iedereen dacht dat hij zou opstappen of het debat niet zou overleven. Hij moest dus wel met een constructief plan komen om de menselijke maat te promoten. En toevallig hadden wij net een paar essays geschreven, waarin wij zo’n plan lanceerden. Bijzonder toeval dus.”

De aandacht voor de menselijke maat is vooral te danken aan de Toeslagenaffaire. Moet er altijd eerst iets ergs gebeuren voordat er aandacht komt?

“Het is een cliché, maar wel waar. Vaak moet er in ons land (en ook in andere landen trouwens) eerst een crisis plaatsvinden voordat er wat verandert. Helaas, want in het licht van de digitaliseringsslag die in de hele wereld heeft plaatsgevonden, had de aandacht voor de menselijke maat ook zonder de Toeslagenaffaire wel gemogen.”

En wat stellen jullie dan voor: maak een plan. Is dat genoeg?

“Dat is niet precies wat wij hebben voorgesteld, maar uiteindelijk begint het er toch echt mee dat iedere organisatie zich af moet vragen waar ze staat. Of je dat nou een plan noemt of iets heel anders maakt niet zoveel uit. Iedereen weet nu wel dat de Belastingdienst nog wat stappen moet zetten. Het COA en de IND idem dito. Maar er zijn anderen die wel op de goede weg zijn. De Sociale Verzekeringsbank heeft zeker stappen gezet na de crisis met de Persoonsgebonden Budgetten. Zij hebben de kreet never waste a good crisis wel goed omgezet. Elke organisatie, zeker een uitvoeringsorganisatie, moet bij zichzelf te rade gaan. Wat doen wij goed? Wat minder? En wat kunnen wij doen om beter te worden?”

Als je netjes alle regels volgt, kan dat alsnog niet genoeg zijn?

“De menselijke maat houdt niet in dat je netjes de regels volgt. Je moet er zeker van zijn dat de context klopt. Een verzekeraar heeft te maken met polisvoorwaarden. Als er een schademelding binnenkomt, gaat hij daarmee aan de slag. In het kader van de menselijke maat betekent het dat hij zich ervan vergewist wat de context is van die schademelding. Waarom heeft de klant die melding ingediend? Een verzekeraar hoeft niet voor elke klant en voor elke schademelding onderzoek te doen. Hij moet snappen wanneer de happy flow niet happy is en daar dan adequaat op reageren.”

Over regeltjes gesproken. Jij hebt twee jaar lang bij de Rabobank achter de schermen mee mogen kijken en geconcludeerd dat het lastig is om af te wijken van de regels. Ook als dat in het belang van de klant én de bank is.

“Klopt, maar dat is niet typisch Rabo. Dat geldt voor alle banken en misschien wel voor alle grote organisaties. Er gelden bepaalde regels, bijvoorbeeld voor Bijzonder Beheer. Als mensen of bedrijven een financieel probleem hebben, komen ze bij Bijzonder Beheer terecht. De menselijke maat bij de Rabobank betekent, kort samengevat, dat een medewerker op twee knoppen kan drukken: een rode of een groene. Stel dat hij een klant heeft waarvoor hij een afwijkend advies zou willen geven, omdat de context daarom vraagt. Hij kan dan op de rode knop drukken. Die staat voor negeren en leidt intern nooit tot gedoe. Hij heeft immers gewoon het systeem gevolgd. Hij kan ook kiezen voor de groene knop, de juiste knop, omdat hij daarmee de klant beter behandelt. Dat is op de lange termijn beter voor de reputatie, maar die groene knop levert wel gedoe op. Hij moet het vier ogen-principe toepassen, een dossier aanleggen, zijn manager stelt vragen. En als hij het heel druk heeft, zal hij – zonder dat hij het zich heel bewust is – toch sneller op die rode knop drukken. Als je de menselijke maat in je organisatie centraal wilt stellen, moet je mensen belonen in plaats van straffen wanneer ze op de groene knop drukken.”

Hoe meet je als organisatie het effect van die groene knop? Misschien drukt de Rabobank het wel uit in tijd die aan iedere klant wordt besteed?

“In de tijd na de financiële crisis werd tijd bij een bank inderdaad uitgedrukt in geld. De afdeling Bijzonder Beheer werd met andere woorden als een kostenpost gezien. Dat leidde tot bizarre situaties. Als mensen gedwongen hun huis moesten verkopen, kregen ze niemand aan de lijn, want dat kostte alleen maar tijd. En dat gebeurde echt niet alleen bij de Rabobank. Er zijn genoeg verhalen bekend van mensen die onterecht hun huis moesten verkopen en nooit iemand aan de lijn hebben gekregen. Gelukkig is dat veranderd. Je kunt de prikkels in je organisatie ook anders inrichten. En meer kijken naar uitkomsten in plaats van alleen maar naar de kosten. Het wordt nog steeds geregeld als excuus gebruikt: de menselijke maat kost veel te veel tijd. Dat is echt onzin. De happy flow is er niet voor niets. En de automatisering ook niet. Je hoeft niet bij elke klant op de groene knop te drukken. Maar als het nodig is, moet het wel gebeuren.”

Kosten zijn altijd een interessante post voor iedere commerciële organisatie. Had de Rabobank meer oog voor de kosten dan voor de klant?

“Laten we het iets breder trekken, want dit geldt niet alleen voor Rabo of voor andere banken. Wat vaak gebeurt bij discussies over de menselijke maat is dat de kosten op een andere plek in de organisatie neerslaan dan de baten. De pijn wordt met andere woorden niet gevoeld door degene die de beslissing neemt. Dat komt bijvoorbeeld in de ouderenzorg vaak voor. Een bepaald besluit wordt niet genomen, omdat het goed is voor de verzekeraar, maar slecht voor de gemeente. Dat zogenoemde schottenprobleem speelt een grote rol bij de menselijke maat. Als de pijn niet wordt gevoeld door degene die de beslissing neemt, krijg je afwentelgedrag.”

Hoe kun je dat veranderen?

“Door ervoor te zorgen dat de pijn wel wordt gevoeld bij degene die de beslissing neemt. En soms vereist dat meer afstemming, maar het is wel veranderd bij de banken. De afdelingen Bijzonder Beheer worden niet meer als een kostenpost gezien. Er is één belangrijk advies dat ik de Rabobank heb gegeven, dat ook voor verzekeraars relevant is. Het vergt wel enige uitleg. Er is een interessant experiment gedaan door een Israëlisch-Amerikaanse gedragseconoom dat gaat over opportunistisch gedrag. Hij heeft honderd mensen in een klaslokaal gezet. Zij moeten dertig vragen beantwoorden en mogen zelf rapporteren hoeveel ze er goed hebben. In het lokaal staat een kassa. Bij dertig goede antwoorden krijgen ze dertig dollar. Bij nul goed krijgen ze nul dollar. Na afloop worden ze allemaal keurig uitbetaald, maar wat ze niet weten, is dat er wordt meegekeken om te kijken of ze de waarheid spreken. Wat denk jij? Hoeveel mensen zijn er eerlijk?”

Tachtig procent?

“Helaas, ik moet je wereldbeeld bijstellen. Slechts twintig procent spreekt de waarheid.”

Dan heeft Albert Heijn nog wel wat te doen met de zelfscankassa?

“Nee hoor, want anders dan bij AH is hier niet bij verteld dat je kan worden gecontroleerd. Dit is gratis liegen en dat maakt een groot verschil. Het mooie is overigens wel dat van de tachtig procent die liegt, ook weer tachtig procent maar over één vraag liegt. De psychologie daarachter is dat mensen zichzelf graag ’s avonds aan willen kijken in de spiegel en vinden dat ze die ene vraag wel gewoon wisten. Die ging per ongeluk fout en bovendien is het maar één dollar. Die andere twintig procent zijn pathologische leugenaars. De Baudetjes van deze wereld, die liegen de hele dag door.”

Wat zegt dit experiment verder?

“Nou het grappige is dat het wordt herhaald. Precies hetzelfde recept. Honderd mensen, dertig vragen, selfreporting, alleen nu is de kassa weg. In plaats van geld krijgen ze fiches. En met die fiches kunnen ze verderop in de gang hun geld ophalen. Mathematisch gezien hetzelfde experiment, maar wat doet dit met de liegkans? Heel fascinerend, meer mensen liegen en meer mensen liegen meer. Dat komt omdat het fiches zijn, geen geld. Het wordt meer een spelletje.”

Welke les kunnen verzekeraars daaruit trekken?

“Die les moeten ze vooral zoeken in de geautomatiseerde systemen. Een medewerker van een verzekeraar kijkt niet naar een klant, maar naar een spreadsheet. De verleiding om zich opportunistisch te gedragen en de menselijke maat niet te hanteren, is in zo’n geautomatiseerd systeem veel groter dan in een niet-geautomatiseerd systeem. Dat zegt overigens niks over de slechtheid van de mens, maar je moet er wel oog voor hebben. Een van mijn aanbevelingen aan de Rabobank was dan ook om een Chief Behaviour Officer aan te stellen. Een kek woord, maar het betekent niks meer dan dat er één iemand écht verantwoordelijk is voor de menselijke maat. Dat eigenaarschap is heel belangrijk, want iedereen weet: als veel mensen allemaal een beetje verantwoordelijk zijn, is per saldo niemand dat. En dan gaat het fout.”

Tekst: Miranda de Groene - Fotografie: Ivar Pel