Vier handen, naar elkaar uitgestrekt, hoog in de lucht bij een trapeze. Rijnja laat het beeld zien en vraagt de zaal wat het oproept. “Ultieme overgave”, klinkt het. En: “Spannend. Want wat als de ander je niet vangt?” Of er een vangnet is, kun je op het beeld niet zien.
Het beeld laat zien waar vertrouwen volgens Rijnja om draait: je rekent op de ander, ook al weet je niet zeker of die je opvangt. Dat geldt ook voor het vertrouwen in een organisatie. Zeggen dat je betrouwbaar bent, is niet genoeg. Mensen moeten dat ervaren in het contact. Zo ontstaat de basis om samen iets te ondernemen, ook als de uitkomst nog onzeker is.
Die verbinding tussen vertrouwen en samenwerken vindt Rijnja ook terug in het recent verschenen boek De common good economie van Mariana Mazzucato. Zij kijkt niet alleen naar de vraag of burgers een overheid of instelling vertrouwen, maar vooral naar wat mensen en organisaties samen tot stand brengen. Zo verschuift de aandacht van ‘vertrouw je ons?’ naar ‘wat kunnen we samen doen?’. Voor verzekeraars raakt dat aan de kern van hun werk: mensen helpen om met elkaar risico’s te dragen.
Voorgerecht, hoofdgerecht, nagerecht
Maar wat maakt dat mensen op een organisatie durven te vertrouwen en die samenwerking aangaan? Rijnja onderscheidt drie elementen van betrouwbaarheid. Zo’n drieslag past bij de manier waarop zijn brein werkt, legt hij uit: drie onderdelen zijn te overzien en blijven hangen. Denk aan een voorgerecht, hoofdgerecht en nagerecht. Al houdt de werkelijkheid zich natuurlijk niet aan een drietrapsraket.
Bij betrouwbaarheid draait die drieslag om welwillendheid, integriteit en bekwaamheid. Ofwel, vanuit de ander bekeken: heb je oog voor mij? Ben je oprecht? En kun je waarmaken wat je zegt?
Dat eerste krijgt volgens Rijnja niet altijd de aandacht die het verdient. Organisaties willen graag laten zien hoeveel ze weten en kunnen. Maar voordat mensen jouw verhaal willen begrijpen, willen ze ervaren dat jij hén begrijpt. Ziet de ander zich terug in jouw woorden? Herken je de zorgen die er leven? Of vertel je vooral wat je zelf kwijt wilt?
"Bij betrouwbaarheid draait die drieslag om welwillendheid, integriteit en bekwaamheid."
Communicatiemiddag 2026 in Den Haag
Eerst contact, dan contract
Rijnja verbindt dat aan de transactiekostentheorie. Om een dienst of product te kunnen leveren, zijn afspraken nodig. Over de prijs, bijvoorbeeld, of over het moment van leveren. Maar voordat je zulke afspraken kunt maken, moet er contact zijn.
Zijn drieslag: contact, contract en controle. Hoe slechter het contact, hoe meer moeite het kost om goede afspraken te maken voor het contract. En hoe slechter die afspraken, hoe meer inspanning (controle) nodig is om te zorgen dat het goed gaat.
Die volgorde is ook herkenbaar bij verzekeren. Een polis legt de afspraken vast, maar daarmee is nog niet gezegd dat de klant zich begrepen voelt of weet wat die afspraken betekenen. Als het contact aan het begin ontbreekt, kan dat later niet zomaar met een betere uitleg worden gerepareerd. Toch is dat vaak het moment waarop de communicatieafdeling wordt ingeschakeld. Of er een folder kan komen, een filmpje of een pakkend verhaal.
“Voor je het weet is dat een compensatie voor dat contact”, waarschuwt Rijnja. Het probleem zit dan niet in de verpakking van de boodschap, maar in de relatie die onvoldoende tot stand is gekomen. Contact moet daarom aanraakbaar zijn, houdt hij de zaal voor. Hij legt de verbinding met het woord ‘tact’: kunnen aanvoelen wat er bij de ander speelt. Niet op afstand bedenken wat mensen nodig hebben, maar dichtbij genoeg zijn om dat te ontdekken.
"Een polis legt de afspraken vast, maar daarmee is nog niet gezegd dat de klant zich begrepen voelt of weet wat die afspraken betekenen."
De tegeltjesmuur bij de Communicatiemiddag 2026
Maak het dilemma zichtbaar
Ook bij een lastige boodschap begint het daar. Rijnja ontwikkelde hiervoor dilemmalogica: eerst zorgen erkennen, vervolgens verschillende mogelijkheden en afwegingen ordenen en daarna perspectief bieden. Niet meteen de oplossing presenteren, maar contact maken over het probleem.
Hoe dat werkt, illustreert hij met de communicatie tijdens corona. Bij de voorbereiding van de eerste toespraak vanuit het Torentje lagen verschillende benaderingen op tafel. Rijnja herinnert zich de vergelijking tussen een strenge lockdown, zoals in Frankrijk, en het meer laten rondgaan van het virus, zoals in Scandinavië.
De premier en zijn team kozen er nadrukkelijk voor om die afweging zichtbaar te maken. Laat zien welke mogelijkheden je overweegt en waarom je een bepaalde richting kiest. Het kabinet kwam destijds met gecontroleerde verspreiding en groepsimmuniteit. Dat bleek achteraf geen succes, maar zijn punt gaat over het delen van de afweging, niet over het gelijk van de gekozen aanpak. Mensen kunnen dan volgen hoe een keuze tot stand komt, ook als zij die keuze niet delen. “Als mensen onzeker zijn, dan moet je geen zekerheid bieden, tenzij je daar echt een garantie op kunt geven. Waar mensen vooral behoefte aan hebben, is duidelijkheid.” Die duidelijkheid gaat over wat wél binnen je vermogen ligt. Wat weet je? Wat kun je nog niet overzien? Wat is jouw verantwoordelijkheid? En wat doe je om verder te komen?
De Communicatiemiddag werd voor de 2e keer gehouden
Wie staat er achter het merk?
Een organisatie wordt daarin ook zichtbaar door de mensen die namens haar naar voren treden. Rijnja wijst op de theorie the parent behind the brand. Wie of wat staat er achter het merk? Zoals Margaret Versteden-van Duijn, die na het cyberincident bij Albert Heijn in de media uitleg gaf. Rijnja gebruikt haar optreden om zijn drieslag te illustreren: aanwezig zijn, aangeven wat je rol is en vertellen wat je kunt doen. Niet iedere onzekerheid kon zij wegnemen. Wel waar AH aan werkte. Het gaat Rijnja daarbij niet om een bekend gezicht. Het gaat om iemand die aanspreekbaar is en duidelijk maakt waarvoor de organisatie verantwoordelijkheid neemt.
Heeft een verzekeraar altijd een gezicht nodig?
Iemand in de zaal wil weten of dat gezicht voor een verzekeraar werkelijk zo belangrijk is? Zelf kiest deze deelnemer bijvoorbeeld een zorgverzekering vooral op basis van het merk en waar dat voor staat, niet vanwege de bestuursvoorzitter. Een andere deelnemer maakt het onderscheid tussen een verzekering afsluiten en een situatie waarin iets misgaat, zoals een groot datalek. Wil je dan niet iemand zien die namens de verzekeraar vertelt wat er gebeurt?
Volgens Rijnja gaat het om het juiste gezicht op het juiste moment. Bij het afsluiten van een polis kan dat de adviseur zijn. Bij een ernstig datalek iemand die namens de organisatie verantwoordelijkheid kan nemen. “Als het gezicht er niet is, gaan mensen het elders zoeken. Een logo alleen kan niet luisteren, een dilemma toelichten of een vraag beantwoorden.”
Erkenning maakt ruimte
Zichtbaar zijn is één ding. Vervolgens gaat het om wat je zegt en of mensen zich daarin herkennen. Rijnja haalt Johan Remkes aan, die na gesprekken over de stikstofproblematiek sprak over “oprechte wanhoop in de ogen van redelijke mensen”.
Voor Rijnja zit de betekenis in die erkenning. Niet beginnen met een oordeel over de ander, maar teruggeven wat je hebt gezien en gehoord. Daarmee ontstaat ruimte om verder te praten. Waarbij je het niet over alles eens hoeft te worden. Soms blijven de verschillen over de inhoud bestaan. Over een premie of een claim. Maar kun je het wel eens worden over de afwegingen, de voorwaarden of het proces. “De ene keer krijg jij meer voor elkaar, de andere keer de ander. Een werkbare relatie vraagt ook dat je oog houdt voor elkaars positie.”
"Een werkbare relatie vraagt ook dat je oog houdt voor elkaars positie."
Stel een vraag die ruimte geeft
Vragen stellen is volgens Rijnja daarbij een van de belangrijkste vaardigheden van communicatieprofessionals. Een klein verschil in formulering kan al veel uitmaken. “Hebben jullie al nagedacht over vaccinatie?” kan klinken alsof ouders zich moeten verantwoorden. “Hoe denken jullie over vaccineren?” geeft ruimte aan twijfels en verschillende overwegingen. Een deelnemer herkent daarin het verschil tussen een gesprek van bovenaf en een gelijkwaardig gesprek. “Precies”, reageert Rijnja: “je wilt mensen niet ter verantwoording roepen, maar aanspreken op hun verantwoordelijkheid.”
Dat vraagt ook iets van de vragensteller. Je moet het ontvangen antwoord niet meteen uitleggen of de ander overtuigen, maar doorvragen. Waar haakte iemand af? Wat gebeurde er? Kan diegene een voorbeeld geven? Daarmee komt Rijnja terug bij het beeld van de trapeze. Vertrouwen vraagt dat je iets durft te doen waarvan de uitkomst niet vaststaat. Een vraag stellen, bijvoorbeeld, zonder het antwoord al te weten. En met de bereidheid om de ander op te vangen. Rijnja vat het samen in een tegelwijsheid: “Als je ertussen staat, zit je niet gauw naast.”
Tekst: Barbara van der Rest, foto's: Ellen Jonges.
